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渤海银行:与改革开放共成长
2018-12-22 12:00   来源:华声 • 经济  作者:夏葳 熊芳 编辑:陈实

  华声在线12月22日讯(通讯员 夏葳 熊芳)12月20日,第197场银行业例行新闻发布会在京召开,渤海银行董事会秘书、行长助理赵志宏以“改革开放浪潮中,渤海银行的金融实践”为主题,细致阐释了该行引进、消化、吸收境外战略投资者先进经验的同时,不断进行经营管理提升、完善的举措和成效。一同参与此次发布的还有渤海银行董事、副董事长、渣打银行大中华区战略发展总监冯载麟、业务营运部总经理许萍、风险管理部总经理王兵。

  在我国改革开放的大背景下,成立于2005年的渤海银行享有着业界多项“第一”:是1996年至今获国务院批准新设立的唯一一家全国性股份制商业银行;第一家在发起阶段就引入境外战略投资者的中资商业银行;第一家完全按照现代商业银行公司治理机制打造的全新股份制商业银行。同时也是业内最早采用垂直独立的风险管理模式、进行操作风险管理理念实践和后台大集中营运管理模式的商业银行。13年间伴随着改革开放的逐步深入,渤海银行经历了初创、发展和转型的进程,从经营理念和经营模式的引进、吸收到在实践中本土化改造和不断完善,保持了包括规模、利润等成长性指标的同业领先水平,实现了资产、风险和效益的协同发展。作为改革开放的亲历者与受益者,该行的实践也为我国金融业进一步扩大开放提供了生动范例。

  构建公司治理体系,奠定高质量发展基石

  2005年设立之初,渤海银行即按照现代商业银行标准打造公司治理机制,其股东类型呈现多样化,既有天津地方国企、大型央企,也有民营企业集合体,特别是与境外战略投资者渣打银行的合作在渤海银行公司治理方面起到了重要作用。

  据了解,在公司治理体系搭建过程中,该行构建了以境内外、不同所有制股东构成的“三会一层”为主体框架的现代商业银行公司治理架构,建立了独立董事和外部监事制度,在董事会、监事会、高级管理层下设若干专业委员会,对事关全行发展的重大问题及时形成决议和意见,有效发挥监督作用,确保各项决策的科学性、决策程序的合规性和决策实施的有效性。在筹建期间,渣打银行即动用全球资源,派出近100人的团队,向渤海银行提供全方位支持。由于渣打银行的加入,使得渤海银行各位发起人股东在发起人协议中就对“三会一层”的公司治理组织架构、各公司治理主体职责边界以及议事规则等都做出了具体安排,对增资和股权变更也做出了程序性的安排,这在其他银行的发起工作中非常少见。渤海银行借鉴渣打银行经验,依据公司《章程》制定了管理制度和政策达50余项,在成立之初即形成了较为完备的公司治理制度体系。渤海银行在充分保障“三会一层”各公司治理主体依法履职的同时,把党建写入公司章程,明确了党组织是公司治理结构的领导核心和政治核心,明确将党组织研究讨论作为董事会、高级管理层决策重大问题的前置程序。

  定制战略规划 引领中长期发展路径

  渤海银行董秘赵志宏在发布会上透露,该行从建行之初,就坚持高起点制定规划,聘请国际知名咨询公司作为项目顾问;坚持科学规划,每期的规划编制都要历时一年左右的时间,充分论证;坚持规划的连续性,新的规划都要在上一期规划执行情况和优劣势分析基础上进行,从而保证了经营理念的一致性和企业文化的一脉相承;坚持监督执行,每年对规划执行情况进行动态跟踪评估和及时调整,保证规划执行到位。

  成立13年来,渤海银行先后完成了“一五”和“二五”规划,正在实施“三五”规划。据了解,在2006-2010年的初创期,渤海银行初步形成了全国性分支机构网点布局,形成了各类产品体系和客户群基础,各项业务规模迅速增长,开业次年即实现盈利。在2011-2015年的发展期,业务规模和盈利收入增长幅度远超同业,保持了资产质量的持续稳定,塑造了“风险管理”品牌形象。在2016年-2020年的转型期,渤海银行继续承袭一贯的经营理念和企业文化理念,确立成为“最佳体验的现代财资管家”长期愿景,通过特色化、综合化、数字化、国际化四大抓手,持续推动批发银行投行化和数字化的转型,推动金融市场业务向以资产管理和资金交易为主的资本中介中心转型;推动零售银行以“压力一代”、“养老一族”为特色业务模式的精耕细作。

  引进吸收先进经验,升级再造不断完善

  从有效的公司治理机制、高起点的战略规划引领,到流程化的管理理念、全新的机构网点布局和创新的业务产品,渤海银行对渣打银行先进经验引进、吸收的同时,也在不断进行着本土化提升和改造,形成了自己的鲜明特色。这其中,以营运管理、风险管控最为突出。

  以营运管理为例。传统的营运模式是将各类业务处理分散在营业网点,资源配置分散、成本较高,业务处理繁琐复杂,人员素质要求高,培训难度大、周期长。此外,由于一线人员及网点权限过大,一旦出现个人品德、风险意识、业务素质方面的缺失,极易造成重大风险隐患。基于此种考虑,渤海银行自开业之初,就借鉴渣打银行的先进营运技术和经验,按照以客户为中心、后台集中运作的方式,在总行建立了覆盖账户管理、金融市场、客户服务、财务处理、系统掌控、贸易结算、授信执行、资金交易等业务的操作后台,初步搭建起业务处理大集中的营运模式。在成立13年来的业务操作实践中,该行根据自身的特点,不断完善后台大集中的业务营运模式,减少了前台人员操作,为客户提供便捷、高效的服务,极大地降低了业务差错率和操作风险的发生。目前,该行远程授权业务人均单笔任务处理时长由原来的42秒缩短为29秒、效率提升了45%,贷款作业时长由每笔8.5分钟缩短至5.5分钟,效率提升了55%,开户业务由2个工作日到现在只需45分钟。与之相匹配的是差错率的不断降低,远程授权业务差错率由0.39%降低到0.15%,贷款集中作业差错率由原来的0.47%降低为0.31%,账户集中作业差错率由原来的16.55%降低到1.25%,处理质量分别提升了1.6倍、1.5倍、12.2倍。值得注意的是,单位结算账户由于业务政策性强、风险度高、规范性差,成为行业中票据诈骗案件和存款丢失案件的薄弱环节。渤海银行则通过技术手段整合、优化业务流程等,将单位结算帐户集中作业,这相当于为每一个网点配备了一名业务专家,从根本上解决了基层政策掌握不全面的问题,减少了客户重复提交资料、反复修改的环节,集中控制风险的优势也得以体现。

  以信用风险为主的风险管理体系,渤海银行则坚持了渣打银行风险管理中最具核心意义的独立性理念,形成了不同于传统银行的、具有“集中管理”和“垂直独立”特点的风险管理模式。经过多年的实践,形成了以独立的尽责审查、民主的风险评审、严格的问责审批为核心内容的“三位一体”授信决策机制,形成了总行-区域审批中心-分行的三级审批管理体系。同时,管理技术也日臻完善,建立并不断优化了信用评级和债项评级系统;研发了“中央雷达”风险扫描系统,投产了“风险数据集市”,通过对行内外风险数据的深度整合,为授信业务全流程管理提供更为立体的风险研判视角。

  此外,渤海银行自2006年开业之初就引入渣打银行操作风险的管理理念,建立起了操作风险管理框架和管理系统。随着监管指引2007年的出台,渤海银行在先行先试的基础上,逐步形成了现行的由分支机构、业务条线、内控合规部和审计部共同构成的“四位一体”操作风险管理架构,形成了业务一线、各级内控合规管理部门和审计部门组成的操作风险管理“三道防线”,有力保证了渤海银行的稳健运行。

  截至2017年末,渤海银行资产总额达到10026亿元,存款余额5821亿元,贷款余额4649亿元,自开业首年(2006年)至2017年末,这三项指标的年均复合增长率分别达46%、45%和46%。截至2017年累计实现营业收入1181亿元,年均复合增长率达54%;累计实现净利润349亿元,年均复合增长率达65%。目前已在全国设立了30家一级分行、27家二级分行,分支机构网点总数达到248家,在香港设立了代表处,在上海、天津、深圳前海和厦门设立了自贸区分行。获得了包括“公司治理模式创新奖”、“风险控制创新奖”、 “信用风险管理成就奖”、“金融科技银行奖”在内的多项殊荣。在英国《银行家》杂志发布的全球银行1000强排名中,由初创期的609位上升为2018年的187位,提升了422名。

  渤海银行董秘赵志宏在接受记者采访时表示,“改革开放既为渤海银行引进、消化、吸收国际先进经验提供了良机,也为其立足国情的不断创新、提升和完善提供了助力。”渤海银行在改革开放中应运而生,也为我国金融领域的进一步扩大开放提供了生动实践。


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